追溯伊莱克斯在中国十几年的发展历程，所走的每一步几乎都是踉踉跄跄，运用“迷乱”一词形容也不为过。然而十一二年过去了，伊莱克斯这个品牌在中国消费者心目中仍十分模糊，这位家电巨擘迷失在中国市场，到底怎么了？让我们逐一来进行解读。

    一、授信放权的开局之险

    伊莱克斯作为世界家电业大鳄，在1996年开始抢滩中国时，其多品牌的经营战略和市场影响力是毋庸置疑的，而这与当时的中国市场是水土不服的，导致伊莱克斯损失惨重。无奈之下伊莱克斯瑞典总部正准备撤出中国市场之时，1997年百事可乐食品（中国）公司总裁刘小明接任了伊莱克斯中国区总裁，而此时的伊莱克斯为图一时之利，对刘小明上任后采取高额的终端返利、控制成本和低价策略等方法听之任之，授信过高、放权过大。同时也为了驳回在中国市场初战失利的颜面，使得这种授信放权处于一种无监管的混乱状态，同时伊莱克斯则完全停止了投资，只是要求中国公司每年上缴一定利润，被业界戏称为“刘小明租赁伊莱克斯”。

    而就是在伊莱克斯这种授信放权失误中，伊莱克斯在中国的业务完全是按照刘小明个人的战略来实施，虽然刘小明使伊莱克斯在中国市场取得一定效果，但随后刘小明任人唯亲的管理作风在公司内部造成很多非议，其热衷于价格战以及盲目扩张的做法，极大地损害了伊莱克斯这个欧洲名牌的高端形象。伊莱克斯已经沦落成一个中、低端的品牌形象，与大多数国产品牌为伍，这就造成伊莱克斯全球战略和中国战略的脱节，在某些方面甚至背道而驰。

    二、频换高管的管理困局

    1997—2002年伊莱克斯在中国市场被称作“刘小明时代”，而到了2003年，当伊莱克斯意识到刘小明在企业发展战略及策略上与伊莱克斯在中国市场初衷背道而驰时，2003年收回刘小明的权力后，也否定了刘小明的产品战略。2003年，澳大利亚新总裁上任之后，原来的“刘家军”几乎全部走人，换上来的是各种肤色的国际人才和部分空降的外企经理。随后接替的伊莱克斯亚太区兼中国区CEO白桦志宣布，不会追随价格战，希望由于伊莱克斯作为“国际家电第一品牌”的附加价值能让产品以平均高出同质量产品10%的售价得到市场承认。

    总之，从刘小明，到白桦志再到空降的唐佳敦，到今天的薛佳玲，几年时间五易主帅，从中折射出伊莱克斯在中国家电市场的无奈和失落。不断更换在中国市场的高管使得伊莱克斯这家全球最大的“白色家电巨擘”在华似乎走的每一步都那么踉跄和拘谨，连年亏损的事实已经证明了这家拥有近百年历史的欧洲品牌至今没有找到一条走出中国家电市场高端迷雾的道路。并且，正是由于伊莱克斯“重归高端”的战略没有取得什么成效，而原来在低端市场的地位又被削弱，直接导致了2005年的总裁再次易人。由于伊莱克斯高管频繁更换，管理几乎一直处于混乱当中，始终没有形成一个明确的中国战略，似乎总是被一股潮流所左右，始终身不由己。

    三、产品定位模糊尴尬

    伊莱克斯在中国的战略起初定位为高端，但后来伊莱克斯产品在中国市场定位的频繁转换和一系列市场行为使其与企业理念“全球信赖，备受人爱”大相径庭”。尤其是伊莱克斯小家电项目自诞生之日起就形同“鸡胁”，至于空调、洗衣机、厨具等项目除在个别城市有一定认知外，一直是不愠不火，就从来没有进入行业前十名。除冰箱外，由于其他项目销量一直得不到突破，其协约式的生产买断方式开始经受考验，营销总部与生产商摩擦频频发生，业界对伊莱克斯的口碑传播更是声名狼藉。

    由于伊莱克斯在中国市场这些年来的转型速度过快过频，没有达到与之相对应的传播效应，尤为重要的是，伊莱克斯这种产品定位的转型没有相应的产品力和总公司的支撑，伊莱克斯总部对中国市场的产品的研发和生产线的投入几乎为零，其生产基地基本上都是盘存原有的生产设备，完成自给自足，这使在产品方面与伊莱克斯全球市场脱节。

    因此，伊莱克斯在产品定位的模糊尴尬，就出现了伊莱克斯的产品在价格上竞争不过国产和韩日产品，而产品造型、工艺、质量等又远不如西门子、惠而浦等产品，这样的高不成低不就，让人陷入搞不清楚伊莱克斯的目标消费群体到底是哪类人群的尴尬境地。由于伊莱克斯中国的产品战略过于随意和轻率，迄今为止，除了最初的冰箱产品之外的其他产品均不成功。　

    四、品牌推广的急功近利

    刚刚进入中国的伊莱克斯通过其独具特色的品牌形象、宣传方式确实对中国家电界是一个震撼，但遗憾的是该战略没能延续。伊莱克斯在中国市场一直摇摆不定，对高端产品的界定不清是伊莱克斯败走中国的主要原因。伊莱克斯的刘小明时期，为了尽快做大销量，不得已主攻低端市场，从当初短期的猛攻高端不见成效到自降身价投身价格战再到回归高端，往来反复使其品牌定位极其模糊，伤害了品牌形象，流失了大量潜在的消费群体。当伊莱克斯在中国的“温饱问题”解决了之后，总部开始有了新的追求，希望把品牌在中国的定位重新回归到伊莱克斯应有的高度，即回归到金字塔身和塔尖，产品要立足于高利润产品区间。但是品牌的建设需要时间的积累，品牌定位的转变需要更多的时间，无法速成。在这个时期，伊莱克斯中国公司利用了伊莱克斯固有的品牌能量，而不是去构建新的品牌势能，其自给自足的指导方针、过于本土化和缺乏张力的产品、品牌定位的频繁更迭，使伊莱克斯倍感品牌的捉襟见肘和在方式上的急功近利。

    伊莱克斯的“品牌回归”之路不但需要系统资源的重新整合，更需要巨额的投入，伊莱克斯并没有为品牌的高端定位准备好匹配的高端产品，所以，“重归高端”可以说是难之又难。伊莱克斯品牌相对于在中国家电市场面对众多强烈要求活下来的本土公司，如果缺少总部强大的资金和技术支持，只挂个名字就想大把捞钱卷到国外，在中国家电市场做品牌推广是很难行得通的。

    五、与竞争者PK的无力回天

    伊莱克斯早在1996年收购长沙中意冰箱厂正式登陆中国市场时，我国冰箱市场已经高度饱和，竞争已经进入白热化的状态，许多生产厂家被淘汰出局。在国产品牌一统江湖时代，伊莱克斯自建或逐一开拓渠道显然推进速度太慢，也不现实。分销网络的大户基本上都被海尔、容声、新飞、美菱“四大家族”承包了，加之伊莱克斯当时还是一个陌生的品牌，所以很难进入主流渠道，网点有限自然销量和影响力也会受到限制。

    相对于伊莱克斯，西门子产品定位于高端，其目标消费群就是特定的高端消费群。而同为国际品牌的LG、三星在中国市场之所以能够迅速崛起，就在于其坚持一贯的低价策略，让消费者迅速接受和认同，而且它会通过各种手段不断强化刺激这种低价高质的印象。

    LG 电子现在的转型实质是由技术品牌向高端品牌转化的过程，本身具有强大优势的科技和工业设计元素使其转型高端提供可能，目前中国家电市场定位高端的品牌已经竞争激烈，西门子、惠而浦、三星、海尔等中外品牌均实力强大，高端缺位已不明显，伊莱克斯再想跻身高端竞争品牌当中已是“无力回天”。

    伊莱克斯这种不伦不类的市场定位和对竞争者的模糊假想实际上也更容易引起众怒，树敌太多，以至于在售点上成了众矢之的；对消费者来说根本就是“聋子的耳朵——摆设，并且，伊莱克斯每一次在家电的价格战跟进最快，也最积极，并且也最容易与竞争对手挑衅，这统统与其只打“技术战”不打“价格战”的宣称背道而驰。