在主机厂、代理商与客户三方关系中，国内工程机械代理商大多是弱势的一方——不仅要面对存量市场下客户资源“狼多肉少”的恶性竞争，还要迫于主机厂的任务压力，在夹缝中求生。我们讨论代理商如何发展往往从代理商视角出发，却忽视了主机厂和市场两方对代理商发展的决定性的影响。

卡特彼勒代理商之所以能够与卡特彼勒厂家形成“彼此尊重、团队协作、持续发展”的伙伴式合作关系，其主要原因在于代理商本身就有强大的实力、多元化投资和渠道资源，即使不做卡特彼勒代理也有其他投资生意可做。这是国内代理商所不具备，也不是通过一二十年的努力发展就能够追赶的。

目前乃至今后国内工程机械代理商与主机厂仍然是依附关系，而非共生关系。代理商依靠主机厂的品牌及其他资源的支持，在市场与主机厂两者之间有限的空间内继续发挥着经销商或者分销渠道的作用。

因此，主机厂是什么性质的企业或者什么样的企业文化决定着其所述代理商的企业文化；主机厂的经营策略与目标影响着代理商的经营策略和目标；主机厂代理商机制不适应其代理商可能难以发展，甚至难以生存。

近些年来某些外资品牌占有率持续下滑的原因之一就是因为没有积极主动地推动所属代理商有效转型，甚至对中国市场抱有一种“鸡肋”式的态度-既舍不得放弃又觉得弃之可惜，这种模糊不清的态度更让代理商失去了信心和动力，唯有抱着观望或者“躺平'的态度”得过且过“，逐渐消磨了其锐气和决心。

反观国产品牌代理商处境更加微妙，为了完成主机厂的销售任务而采用低价乃至亏损策略，不仅将前些年的赚的钱几乎全部亏掉，还要背负着”无限责任“的债权风险，随着市场销量剧减只能依靠主机厂不断输血而残喘。表面看起来风风光光，但内心的焦虑和不安越发明显。

因此，摸索和推动中国特色工程机械代理商的主要责任在于工程机械主机厂商，而非代理商。在“西学中用”（借鉴卡特彼勒代理机制，结合中国工程机械市场特点）的基础上，整合“碎片化”资源，“化整为散”、垂直打通各产品产业链，才是中国特色工程机械代理商发展之路。

首先，主机厂一定要打破”无限责任担保“，学习卡特彼勒的债权风险分摊机制，根据不同的客户群体制定主机厂和代理商不同比例的债权风险承担。

同时，收回代理商部分债权信审权力，将现行的代理商债权全权负责制，改为主机厂主导债权与法务，代理商协同配合。让代理商专心于开拓细分市场，服务好客户，深耕后市场，缓解其债权所造成的现金流压力，降低其债权法务所发生的成本（债权法务运营成本大多是倒贴钱）。

其次，即使本轮下行周期触底反弹但价格战并不会”偃旗息鼓“，“没有最卷、只会更卷”将成为常态化——五年甚至十年以上。但不管市场如何变迁，一个企业没有持续的利润来源是不会有人去投资，也不会有人用心经营的。因此，主机厂一定要给代理商留出合理的利润空间，通过制定出更有针对性的营销策略，支持代理商根据不同的细分市场和客户做出更为灵活的价格体系等方式让代理商能赚钱。而不是一味地靠依靠销量返利诱惑代理商，更不要通过描述“把其它品牌搞死，就是咱们赚钱的好日子”的洗脑。说服代理商。说白了，这些老套路不会再有人相信。

尤其是一些国产品牌制造巨头，除了完成企业经营目标外还要肩负着”保就业、稳经济“的重任。但是不能再牺牲代理商的利益去换市场占有率，与其这样干脆自己做直销算了，因为除了那些”下不了船”代理商外没谁会愿意投资和你合作呢？

第三、主机厂要打破“大一统”式的代理商管理模式-统一的营销策略、统一的考核方式、统一的支持政策等等。要根据不同区域、不同细分领域的市场以及不同代理商情况制定不同的支持政策。

同时，不要再支持代理商为跨多区域、多产品的规模化发展，实话实说，近二十年来有太多的代理商在行业上行周期的风口上快速发展，由小变大，但一旦遭遇行业下行或宏观经济变化就会迅速衰落变小，甚至”隐入尘烟“销声匿迹。

究其原因，国内代理商大多仍处在”步履蹒跚“初级发展阶段，虽然经过多年经营有了一定的资本，但其不完善的经营管理体系和较低的团队能力水平是难以支撑其开展多区域、多产品的规模化经营的。因此，中国特色工程机械代理商的特质之一应是”小而专“，而非”大而全“！做好”街坊生意、深耕本地细分市场“才是王道！

我国地大人多，主机厂要看逐步推进”化整为散“的代理制，不要再设立多省多区域代理，向”一省多代或一省多渠道“的方向发展。当然，如何管理众多代理商、平衡保障各方利益对主机厂来说的确有很大挑战，但这是中国特色工程机械代理机制发展的必经之路。谁做得更好，谁能更早行一步，就可能多一线生机！

第四，主机厂要积极推动代理商由整机销售向后市场服务的战略转型。这种转型要从代理商自身角度出发制定相关支持政策，而不要成为为了消化巨量产能而强压给代理商的指标任务。

代理商如何转型后市场早已是“老生常谈”，但大部分代理商经过多年努力也没有太大改变和收获。这根本原因并不在于代理商本身，而是在于国内工程机械“碎片化”市场以及主机厂无法有效控制其零部件渠道和缺乏核心技术。代理商无论是做保外服务、零件销售还是大修再制造，乃至转型做租赁都很难竞争过那些零散的中小型服务商、租赁商、维修店，甚至租赁个体户和“背包客”。

因此，如何整合现有客户资源，打造平台化的合作方式，吸纳那些各细分领域的碎片化资源成为利益共同体，垂直打通各产品平台化产业链是代理商艰巨但可行的转型之路。因为，我们的客户以及我们的后市场竞争对手其实比我们“活得更难”，更迷茫、更想找一条转型之路。

合肥液压机械厂